Ajustando un portfolio

En todas las empresas, y más en la actual situación cabe la pregunta, ¿son todos mis productos o servicios igualmente rentables? ¿Y mis clientes? La respuesta es no y todos lo sabemos. Lo que no siempre se conoce es cuáles son más interesantes y cuáles menos. Parece impensable que sea así, pero te lo garantizo. El desconocimiento puede derivar de múltiples cuestiones: desde un control de gestión inapropiado o deficiente a uno basado en la experiencia, sin apenas contraste empírico, léase con la realidad. O simplemente y es peor, se conoce, pero por parálisis o comodidad, no se actúa. Porque por mucho que a algunos les cueste creerlo, no todos los clientes son buenos, ni todos los productos y servicios igualmente valiosos para una empresa.

¿Qué hacer cuándo tengo dudas sobre la idoneidad de una cartera de productos o servicios y clientes? ¿Por dónde empezar a recortar mi portfolio? Básicamente, lo que se viene haciendo de toda la vida: pararnos (solo un segundo) y analizar, para después actuar y ajustar si es necesario.

Debo partir de varias hipótesis que permitan proseguir con el razonamiento:

1. Se conoce la rentabilidad y volumen de ventas que cada categoría de producto/servicio que se vende.

2. Se conoce la aportación de cada cliente a la cuenta de resultados. 

3. Las políticas de precios son (razonablemente) homogéneas para los mismos productos y servicios y diferentes clientes.

Sin esta tercera premisa, algunas de las afirmaciones que a continuación vienen, deberían ser matizadas. Las dos primeras indispensables, caso contrario, la empresa debería empezar por mejorar si sistema de costes y seguimiento y control.

No utilizaré por comodidad, valores absolutos en la explicación, sino, tan solo cualitativos, pero eso no resta validez al planteamiento. 

PASO PRIMERO

Pues bien, el primer paso que daría sería disponer en una tabla (o su traducción a un "cuadrado mágico") los productos/servicios de acuerdo al margen de contribución enfrentado a las ventas. Quedarían así, los productos/servicios dentro de alguno de los siguientes cuadrantes que se indican al margen y que vienen a referirse a las diferentes "velocidades" de funcionamiento del producto o servicio. Se puede comprobar, a mi modo de ver, es más dramático comercializar productos o servicios de bajo margen que con bajo volumen de venta. La razón, cuanto más difícil sea cubrir los costes variables, más complicado será poder conseguir un céntimo adicional para cubrir los fijos o los de estructura. Salvo por cuestiones estratégicas de diversa índole, productos o servicios de escaso margen de contribución, a la larga, solo generarán problemas.

Señalar, que en todo caso, margen alto/bajo dependerá de cada sector en particular. En sectores, por ejemplo, de materias primas, quizá un margen alto sea muy bajo en relación al sector de FMCG. Por tanto, deben tomarse siempre dentro de su contexto particular.

SEGUNDO PASO

En segundo lugar, situaría a mis clientes en una segunda matriz en la que su posición dependería, igualmente, de la relación "margen contribución vs. volumen de venta". Análogamente, los diferentes clientes quedarían clasificadas de igual manera en uno de los "cuadrantes de velocidad".

En este caso, la elección de margen o volumen como mejor opción (lo que supone intercambiar "tren" por "coche"), no me resulta tan obvia. No obstante, entiendo, que según las circunstancias del momento, debería decidirse por una u otra opción. Quizá en un momento de expansión, un cliente que genere menos margen es interesante, mientras que en un momento de dificultades sería preferible disponer de volumen a costa de menor margen.

TERCER PASO

De este modo, y tras cruzar entre sí los resultados de las anteriores tablas, se obtendría una matriz final donde se enfrentarían clientes y productos/servicios. Algo parecido a esto:

Con este resultado, estaríamos identificando a los clientes menos rentables y por tanto, clientes que podrían ser poco interesantes. Además, también permitiría identificar productos o servicios del portfolio de escaso interés. En todo caso, son decisiones que no se podrían implementar a las bravas. Habría que dar, desde mi punto de vista, dos pasos adicionales:

1. Establecer como desde el punto de vista estratégico la eliminación de un producto/servicio podría afectar a la empresa y la existencia de sustitutivos en la empresa.

2. Decidida la supresión del producto/servicio, cómo comunicarlo a los clientes. No se debe olvidar que los clientes son uno de esos grupos de interés muy relevantes a los que hay que mantener satisfechos, aunque las decisiones puedan molestarles inicialmente.

3. En caso de los clientes a eliminar de la cartera, plantear la manera de hacerlo. No siempre hay que hacerlo con una llamada directa y dura ni regalando indiferencia. Hay formas más elegantes. Como dice Pascual Montañés (profesor del IE Business School y autor de diversos libros sobre gestión empresarial), "el no debe ser rápido, amable y personal".  

Nunca, por mucho que una herramienta dé ciertas pautas de actuación, nunca se debe olvidar las implicaciones que las decisiones tienen. Por eso, es importante, tras emplear las herramientas ver como encaja el resultado dentro del marco general: estrategia, imagen, complementariedad, sustitutos del producto eliminado, etc... Siempre, tras el frío análisis con las herramientas, debemos dar algo de calor y aplicar el sentido común.

CUARTO PASO

En cuanto a los cuadrantes más favorables,  lo que habría que hacer es desarrollar un plan de acción para incrementar las ventas. Difícilmente generalizable, aunque ese plan debería contener todas las actividades que permitieran comunicar adecuadamente las decisiones de restricción del portfolio y las alternativas existentes en la empresa para cubrir las bajas. 

Finalmente, en los casos "¿?", a priori, al menos yo, no sería capaz de tomar una decisión sin información adicional. En estos supuestos, sería partidario de llevar a cabo un análisis similar al indicado en el paso tercero anteriormente, valorando las implicaciones de una u otra decisión. Y aquí es donde está la dificultad y el arte de gestionar: la incertidumbre.


Esta entrada no deja de ser la explicación de un boceto de "herramienta experimental", así que si quieres comentar, criticar o aportar alguna idea para mejorarla, eres bienvenido. Entre todos, el resultado será mejor.