El modelo de negocio de las gasolineras ¿necesita reinventarse?

Hoy hablamos del modelo de negocio de las gasolineras. Un sector que lleva unos años presenciando cambios importantes en cuanto a la incorporación de competidores. Aunque parecía un mercado con unas barreras de entrada elevadas, la realidad es que éstas se han difuminado.

A las tradicionales e históricas empresas del mundo del petróleo que copan el mercado con sus estaciones, se han unido a la fiesta otras como los supermercados que han ampliado su negocio habitual para sumergirse también en la venta de carburantes. Un claro ejemplo de lo que se ha empezado a denominar “arenas” como manera de entender la competencia frente al clásico concepto de “sectores”, una visión mucho más amplia y acorde con la volátil realidad actual de los negocios y que está popularizando Rita Gunther McGrath, de la mano de la transitoriedad de la ventaja competitiva, tan ligada a los modelos de negocio. En este sentido, ¿acaso la venta de carburantes para un supermercado es tan diferente de la venta de yogures, pañales, refrescos o fruta? Eso son las “arenas”.

Pero volvamos a los carburantes. Decía que los supermercados han incorporado a sus servicos el modelo de negocio de las gasolineras. Y lo han hecho, en general, ligadas al precio pero sobre todo a la venta cruzada y los programas de fidelización. Claro está, han aprovechado el conocimiento que tienen en ventas para aplicarlo a los combustibles y las particulares características del proceso de compra que hacen sus clientes (localizaciones en extrarradios, necesidad de vehículo, excelente conocimiento del mundo retail, etc.). Un excelente ejercicio de empatía y de conocimiento de las necesidades del cliente.

Uno de los casos más comentados es el de Leclerc, la enseña francesa de supermercados que ha irrumpido con una fuerte apuesta por el precio como elemento decisor esencial de compra. El objetivo, lograr una alta rotación del producto exigida por sus márgenes menores. Un actor que ha inducido, en las zonas de influencia de sus estaciones de servicio, una guerra de precios. Una gran noticia para el consumidor, pero no tan buena para las empresas. Un claro síntoma de indiferenciación y por tanto, de necesidad de innovar. A día de hoy, por mucho que las empresas intentan convencernos de lo contrario, el combustible es percibido como un “commodity”.  Y eso es lo relevante, nuestra percepción.

Por otro lado, comienzan a aparecer en España, aunque en otros países europeos es una realidad ya con cierto recorrido, las denominadas estaciones de servicio desatendidas. Son estaciones en las que no hay personal y el autoservicio se lleva a su máxima expresión, ya que el cliente es el que paga la compra en un terminal de venta a tal efecto y se sirve el combustible. Algo muy en la línea de las “cajas rápidas” de los supermercados (parece que las estaciones de servicio también aprenden de los supermercados, ¿verdad?). Se ha prescindido de toda presencia humana. 

En España este tipo de estaciones apenas supone el 1% de las ventas totales aunque en países como Finlandia, Suecia, Suiza o Dinamarca, llegan a alcanzar el 50%. Un modelo de negocio diferente que implica adaptaciones significativas de la infraestructura y modificaciones en las operaciones y que, logra servir combustible a precios más reducidos ya que repercute el ahorro en coste de personal en el precio final.

Entonces, ¿debemos pensar que las estaciones de servicio desatendidas son una amenaza para el sector? Depende como entendamos el sector. ¿Compiten las gasolineras tradicionales y éstas en el mismo negocio? ¿Quieren las gasolineras tradicionales entrar en este juego? ¿Tendrán otra alternativa? Todas estas preguntas que se plantean en clave estratégica, deben responderse en clave de modelo de negocio.  

El hecho de que los supermercados vendan combustible, existan estaciones de servicios desatendidas y además convivan con un modelo tradicional de venta, no debe confundirnos en el análisis. Aunque en la base está el combustible, en el fondo lo que hay es otra lucha.

Los supermercados se han incorporado a la venta de carburantes como una manera de incrementar sus ventas cruzadas, ya que es conveniente para su cliente habitual que ha de desplazarse en coche a comprar repostar en sus estaciones de servicio, aprovechar los programas de fidelización y así ahorrarse unos euros.

Las estaciones de servicio desatendidas hacen una clara apuesta por el “bajo precio” como eje de su modelo de negocio. Un beneficio tan claro para el cliente como, me temo, difícil de sostener en el tiempo.

Y, finalmente, las estaciones de servicio tradicionales, sin posibilidad aparente de competir en precio por sus costes de operación y sin posibilidad de reconvertirse en grandes supermercados (pequeños ya lo son), ¿qué harán?

Me temo que estas gasolineras solo tendrán una salida, como no podía ser de otra manera: innovar. Reinventar su modelo de negocio. Quizá segmentando el cliente de una manera no tradicional, cambiando la propuesta de valor, diseñando nuevos sistemas de pricing… Las posibilidades son múltiples y ni mucho menos únicas.

El proceso de innovar un modelo de negocio es incierto y a menudo genera nerviosismo ya que desconocemos a dónde nos llevará. De ahí la necesidad de una metodología contrastada que permita recorrer el camino correcto y así llegar al destino. Una metodología como Creative Analytics®, que permite abordar la tarea con garantías de éxito. 

NOTA: este post fue escrito originalmente para Think Creative y publicado en su blog "El modelo de negocio de las gasolineras ¿necesita reinventarse?"

Creative Analytics® es una es una metodología desarrollada por Think Creative y que responde a la puesta en práctica de la innovación en modelo de negocio desde un punto de vista que toma las bases creativas del Design Thinking combinadas con los elementos puros de estrategia empresarial.