Modelos de negocio, estrategia e innovación

Es una frase ya bien conocida y hasta manoseada, la que dice que "no nos encontramos en una época de cambio, sino en un cambio de época". No por manida es menos cierta. El que a estas alturas no se haya dado cuenta, tiene un problema y grave. Otra cita que se ha convertido en clásica en los últimos años, es la que que asegura que las empresas que sobreviven no son solamente las que mejor se adaptan, siguiendo las teorías darwinistas, sino las que logran esa adaptación más rápidamente. Sobreviven los más ágiles. Tiempos líquidos, escurridizos donde el más lento, pierde. En todo este cambio de reglas del juego, las empresas han de reaccionar porque empezará a ser tarde en caso contrario. Pero hay más cambios, concretos  y sobre los que hoy hablo en el post.

Lo he escrito en múltiples ocasiones en el blog, casi desde el principio de mi andadura. Hoy en día la competencia no se produce entre empresas aisladas, sino entre redes. Los proveedores han dejado de ser ese actor al que una empresa debe exprimir para sacarle el jugo. El concepto ha cambiado. Los proveedores pasan a ser socios estratégicos porque de su colaboración, o mejor dicho, de la colaboración de todas las partes dependerá el éxito. No es comprensible una empresa que pretenda competir aisladamente y en oposición constante con sus proveedores en el mundo empresarial actual.

Por otro lado, se está apreciando con intensidad cada vez mayor, una evolución desde los productos a los servicios. Es una tendencia que estoy convencido se agudizará cada vez más, al calor de las nuevas tecnologías que permitirán imaginar nuevas formas de entregar valor. El producto ha dejado de tener el valor pretendido, o al menos, el que aporta es insuficiente. Un producto sirve para resolver una necesidad o un problema, algo que el cliente quiere hacer de manera más sencilla, más rápida o más barata. Pero las necesidades y problemas se resuelven mejor a través del servicio. Los consumidores queremos comodidad y a menudo los productos solo se enfocan a satisfacer partes de un problema, atacando únicamente una faceta aislada como si fuera el todo. El servicio resuelve esta situación y va más allá del producto, pasa por la experiencia completa del cliente. Ya no vale que una empresa preste un coche durante un tiempo determinado, sino que este préstamo ha de llevar de la mano muchos otros elementos en su propuesta para aportar valor añadido y diferencial.

Los mercados han dejado de ser recintos estancos donde unas altísimas barreras de entrada impedían que nuevos competidores formaran parte de la fiesta. Muchas barreras de entrada se han vuelto ineficaces porque hay maneras de saltárselas. Por ello, como apunta de manera magnífica Rita McGrath: "una arena es una combinación de un segmento de clientes, una oferta, y un lugar en el que se entrega dicha oferta". Las industrias ya no son propiedad de las empresas del sector, sino que para poder ver con claridad en entorno, la competencia ha de entenderse en términos de "arenas" no de industrias. Esto quiere decir que una empresa no ha de preocuparse solamente de los competidores conocidos, sino que el espectro de competencia debe analizarse desde un nivel superior. Ya no es la industria en la que tradicionalmente opera una empresa la que debe preocupar, sino que son aquellas empresas que viniendo de otros sectores poseen los recursos y capacidades para dar el salto a lo que denominados sectores. Los límites de las industrias han saltado por los aires. Basta un par de ejemplos para significar este hecho: Google (recordáis, un buscador) está metido en telefonía móvil, en la industria del entretenimiento, viajes espaciales, banca y pronto quien sabe donde; Amazon (sí, el que vendía libros) es un gran retailer que vende casi todo además de libros, tiene un gigante negocio en la "nube" y se ha metido al mundo de las tablets y próximamente, lo veremos, de los contenidos. Las preguntas que las empresas han de hacerse, han cambiado.

Y en toda esta locura, las empresas dejarán de gestionar divisiones, productos, o mercados para gestionar portfolios de modelos de negocio. Es sobre estos modelos de negocio, sobre los que las empresas han de emplearse a fondo para innovar, logrando encajar las piezas a modo de puzzle de una manera irrepetible, única y diferente... aunque sea de manera transitoria. Es en los modelos de negocio donde residirá la ventaja competitiva y sobre los que pivotará la estrategia empresarial.

Llegamos una vez más, involuntaria pero necesariamente, a la innovación. En este marco de cambio permanente que describo y que debemos asumir como la nueva realidad, la innovación juega un papel fundamental. Es la única forma de ir saltando de ventaja competitiva transitoria, en ventaja competitiva. Nuevas formas de gestión se hacen necesarias, porque frente al estatismo, en estos momentos reina la incertidumbre. Agilidad, "lean", experimentación... son la manera de gestionar mejor la incertidumbre.

Lo dijo ya Peter Drucker: "si no entiendes la innovación, no entiendes los negocios". Y ahora, estas palabras toman, si cabe, más significado.