Podría ser el título de una película, y de hecho lo es, pero en este blog no es más que el título de una entrada que está dedicada a los equipos virtuales, a equipos que no comparten un espacio físico pero que sin embargo comparten (o deberían) el compromiso con un proyecto y por tanto, con sus objetivos y restricciones.
En ese proceso de aprendizaje que supone mirar hacia atrás de vez en cuando, quería compartir contigo, las lecciones de aquel proyecto en relación a la gestión de de equipos virtuales y multiculturales, sus ventajas y sus dificultades. Al menos, las que yo pude vivir.
Gestionar equipos virtuales no es sencillo. Somos seres humanos y sociales por naturaleza y aunque en la actualidad la tecnología facilita tremendamente este tipo de relación profesional, me temo que nada sustituirá al contacto directo entre personas. En las conversaciones virtuales se pierden matices, porque gran parte del lenguaje no verbal no se capta, ya que no vemos. Se puede llegar a deducir por el tono o el ritmo de una charla mucha información, pero salvo en casos de video-conferencias con tecnología Cisco (y con matices), difícilmente somos capaces de detectar gestos, muecas o miradas que a menudo dan información muy valiosa, sobre todo cuando se producen conflictos. Así que, aunque la tecnología está de nuestro lado, no debemos olvidar nunca, al menos de vez en cuando y cuando hay temas especialmente importantes que tratar, de reunirse en persona. Se mejora notablemente la relación entre los miembros virtuales.
En el caso del que hablo, además los equipos eran de nacionalidades diferentes, alemanes y españoles. Aunque el inglés era la lengua común y se manejaba con fluidez, siempre se escapan matices o se utilizan palabras como sinónimos que no siempre lo son. Además, las diferencias culturales hacen que ante ausencia de un vocabulario común, el verdadero significado de algunas palabras, incluso técnicas que no deberían tener interpretaciones, te aseguro se escapa. Esto se hubiera solucionado empleando un "diccionario" común al inicio y sentando las bases del alcance, los objetivos, que por unos u otros motivos, con frecuencia, el tiempo (la falta de), no se elaboró. Aquí, mi segundo consejo: diccionario y vocabulario común y definiciones muy claras de alcances y objetivos.
Otro aspecto importante que hay que tener en cuenta, es definir los roles y responsabilidades de cada uno de los miembros. Parece algo baladí, pero no lo es. Permite tener muy claro qué se le pide a cada uno y marca los límites para la actuación de los miembros, así como definir la jerarquía y comunicaciones. Esto fue algo que se hizo desde un inicio y que dio excelentes resultados. Es cierto que quizá, debido a la propia naturaleza del contrato y organización, supuso una cierta pesadez en los procesos de comunicación, pero poco a poco se fueron ajustando hasta hacerlos realmente operativos. Tercer consejo: definición de roles, responsabilidades, jerarquía y comunicación... y flexibilidad.
Si de algo me he dado cuenta es la importancia de la flexibilidad, de adaptarse y cambiar para mejorar. Una vez más, la importancia de la planificación, no como fin en sí mismo, sino como proceso para profundizar en el conocimiento de una actividad que permita posteriormente actuar con mayor rapidez. Porque hoy en día no solo hay que saber adaptarse sino hacerlo muy rápido.
La comunicación se vuelve esencial. Quizá un proyecto multinacional y multicultural lo aguante todo menos una comunicación deficiente. Es fundamental que en cada conversación, emisor y receptor hagan todo lo posible, el uno por hacerse entender y asegurarse de que el otro lo ha entendido, y el otro de entender y dar confirmación de ello. Es muy sencillo, pero no estamos habituados. Basta con que el emisor adecúe el ritmo y mensaje al receptor y éste repita o haga un resumen de las conclusiones al término de cada tema importante y siempre al final de cada conversación. Esto facilitará y fortalecerá la relación entre ambos además de evitar múltiples problemas por malos entendidos. Incluso, según el caso, un correo "informal" como resumen de lo acordado, nunca está de más. Permite pensar lo que se escribe, desarrollarlo y al receptor interpretarlo con más tranquilidad.
Para mí resultó fundamental desarrollar la confianza entre los miembros del equipo. Fue un proceso lento, pero que con una actitud muy positiva por parte de todos, se logró. El no ver lo que hace el otro, puede generar cierta inquietud. Eso es solamente falta de confianza y debe trabajarse en ella. Como comentaba, en mi caso, funcionó muy bien el conocernos en persona y compartir mesa, mantel y aventuras en los trabajos de campo. En el cuerpo a cuerpo, es difícil ocultar por mucho tiempo nada y además se intercambian de una manera más natural experiencias, modos de ver el trabajo y de enfocar los problemas, que ayudan a conocer al de enfrente.
En cuanto a los conflictos, solo puedo decir que se resolvieron de una manera ejemplar. De manera directa y sin ataques personales. Siempre centrados en el problema de verdad, nunca en las personas, como reza el manual. Sin duda, esto también ayudó mucho a crear el clima adecuado. Debo decir, que es cierto que los conflictos, bien resueltos, fortalecen a los equipos.
Ventajas, ya te imaginas, muchas. Los equipos virtuales permiten tener a las personas más adecuadas en cada momento. Incluso permite que se incorporen asesores o colaboradores puntuales a reuniones cuando se requiere de opiniones muy especializadas. Desde luego, una de las grandes ventajas que la tecnología nos brinda hoy en día. Los costes se reducen mucho ya que no es necesario hacer tantos viajes y en general el número de reuniones se reduce al mínimo imprescindible, lo que repercute en una mayor productividad. Productividad que se maximiza, aunque no fue el caso por la inexistente diferencia horaria, si imaginas un equipo con miembros en la India, España y Chile. Sí, se dificulta la comunicación, pero superado este inconveniente, casi 24 horas en producción, sin explotación de por medio.
Como desventajas, yo destacaría todas las que se puedan englobar dentro de la palabra comunicación. Esto es, un menor contacto directo, mayores dificultades en comunicarse (por ello hay que planificar este aspecto con sumo cuidado), mayor dificultad para generar empatía y confianza entre los miembros.
En todo caso, creo que las desventajas aunque importantes son superables y los beneficios que se pueden obtener, muy superiores. Y además, nos debemos acostumbrar porque cada vez, será más habitual para convertirse en la norma.
Y tú, ¿has tenido experiencias con equipos virtuales o multiculturales? ¿Qué dificultades has tenido? ¿Cómo las has superado? ¿Qué ventajas ves?
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