La ventaja competitiva sostenible, ¿es sostenible?

Comienzo el año 2014 con reflexiones que aunque filosóficas creo son necesarias en estos tiempos de incertidumbre donde lo que debe gestionarse es la complejidad y el cambio, algo que hasta no hace demasiado tiempo lo veíamos como algo lejano, remoto y que sin embargo se ha convertido en el día a día del mundo empresarial.

Allá por el año 1979, ya ha llovido desde entonces, el gran y por entonces joven Michael Porter publicó en la revista Harvard Business Review un artículo titulado "Cómo las Cincos Fuerzas Competitivas Dan Forma a la Estrategia" (“How Competitive Forces Shape Strategy”). Fue sin duda un punto de partida conceptual que desde entonces ha permeado profundamente la manera de concebir la estrategia desde un marco teórico y práctico que llegado hasta nuestros días.

La idea subyacente y que sostiene toda la argumentación del maestro Porter es que las empresas debían enfrentarse a su sector y por tanto, planteaba la estrategia como una confrontación directa, una lucha cara a cara de una empresa con las que denominaba cinco fuerzas: nuevos competidores, proveedores, compradores, sustitutivos y los competidores existentes. Así, estas cinco fueras ejercen presión sobre una empresa y ésta ha de defenderse, atacar y pelear por mantener su posición competitiva y mejorarla, si es posible.

En su momento, supuso una aportación extraordinaria al establecer que la rentabilidad de los sectores o industrias dependía no solamente de factores o fuerzas aisladas e independientes, sino de la manera en que estas cinco fuerzas conjuntamente actuaban como elemento de presión sobre las empresas. Eran, por tanto, circunstancias e interacciones que toda empresa debía conocer ya que modelaban el funcionamiento de su sector y en consecuencia, la obtención de beneficios. En esta lucha que se presentaba encarnizada, Michael Porter ponía el foco en la rentabilidad del sector y en los beneficios, como resultado de la posición ventajosa, en términos de dominio de mercado, que una empresa podía alcanzar.

En el proceso de evolución natural desde la idea de las cinco fuerzas, apareció el concepto de ventaja competitiva, que Porter definía como aquella característica que hace que una empresa entregue al comprador un valor superior al coste que a la empresa le supone tal creación. En realidad, una definición bastante etérea, pero no por ello poco acertada. Y añadía, que existían, fundamentalmente, dos estrategias para lograr esa ventaja competitiva: el liderazgo en costes y la diferenciación. Se amplían estas dos formas, con una tercera, el foco o propuesta de nicho. Y continuando con el desarrollo del marco, añadía un adjetivo adicional a esa ventaja competitiva: sostenibilidad. 

La sostenibilidad de la ventaja competitiva la evaluaba otro referente en el campo de la estrategia, Grant, en función de tres características esenciales: durabilidad, transferibilidad y replicabilidad. No quiero entretenerme en profundizar en cada una de ellas.

Llegado este punto y con la vista puesta en las cinco fuerzas y la ventaja competitiva sostenible es donde creo que a día de hoy, el marco conceptual de Porter pierde algo de consistencia. ¿Acaso existe posibilidad de tener una ventaja competitiva sostenible? 

Esta sostenibilidad se antoja difícilmente alcanzable. En tal caso, las ventajas competitivas pueden ser temporalmente sostenibles, lo que sin duda rompe con el concepto de sostenibilidad permanente del que Porter parece hablar.

En un mundo variable, complejo, donde las tecnologías y el vibrante flujo de información nada tienen que ver con el contexto de las últimas décadas del siglo XX en donde Porter desarrolló su magnífico concepto estratégico, sus cinco fuerzas y su sostenibilidad de la ventaja competitiva se encuentran fuera de época.

Hoy en día, ya se habla más de una competición de redes más que de empresas. De este modo, en la línea que se comenta en el libro "Competing in a flat world", la lucha ya no se produce entre empresas de un sector, sino entre entidades superiores conformadas por empresas y sus proveedores e incluso sus clientes. En consecuencia, la imagen de finales de los años 70 que introdujo Porter, ha perdido frescura. Los proveedores y los clientes, lejos de presionar se convierten en colaboradores y se produce así un cambio muy profundo en la concepción de la estrategia, que abandona el egocentrismo corporativo para ceder el protagonismo, fundamentalmente, a los clientes, al consumidor. Es cierto, por eso de ser justos con un maestro como Porter, que mediante la aportación del concepto de "valor compartido", ha abrazado, desde hace tiempo, una manera similar de concebir las dinámicas de mercado.

De la tradicional competición entre empresas en un mercado se pasa a competir por el cliente, entendido éste como un objetivo en sí mismo a través del cual obtener beneficios. Solo aquel que logre acaparar su atención alcanzará el éxito. El resultado económico será así el resultado de un trabajo enfocado al cliente y a la captura del valor de éste y no un fin. Un vuelco desde la concepción de las empresas al servicio exclusivo de los accionistas hacia la idea de las empresas centradas en el cliente, ya no solo entendido como el que paga la fiesta, sino ampliado a la idea de "grupos de interés" o "stakeholders".

En este sentido pensadores como Peter Drucker hace ya unos cuantos años, Steve Denning, Henry Chesbrough o Clayton M. Christensen, más actualmente, avalan este cambio de paradigma. Podríamos añadir a la lista de personas defensoras de este cambio, por su contribución a la gestión de la incertidumbre y la complejidad, a Steve Blank o Eric Ries con sus potentes aportaciones metodológicas, realmente recientes, fundamentalmente, en el campo del emprendedurismo (aunque puede ser aplicable a empresas consolidadas). 

Resuenan así palabras como innovación abierta, disrupción, co-creación, pensamiento de diseño, agilismo, modelos de negocio, desarrollo de clientes, lean startup... El mundo ha cambiado y se necesitan, necesitamos, nuevas maneras de gestionar, desarrollar ideas, productos y servicios para alcanzar esa ventaja competitiva diferencial.

Fue Peter Drucker quien dijo, de manera visionaria hace algunas décadas, que "en una empresa solo existen dos funciones básicas, innovación y marketing". Lo vio claro. Innovación, que por ser una palabra muy repetida, no debe perder sentido.

La innovación como vía para alcanzar la sostenibilidad temporal de la ventaja competitiva, toda vez que la sostenibilidad entendida a la manera de Porter carece de sentido. Pasamos así de la búsqueda ocasional de la ventaja competitiva sostenible a un proceso de búsqueda continua y sin fin en el que permanentemente se deberán descubrir nuevas maneras de gestionar o solucionar problemas que permitan ser la cabeza de lanza. Es la mejor manera, si no la única, de defender una posición prepoderante. Hemos pasado de un entorno estático a uno dinámico, y por tanto, no cabe otra opción. 

Así que una vez más desde este pequeño rincón de la blogosfera, comparto con vosotros pinceladas de las nuevas maneras y tendencias que estoy seguro calarán hondo en el mundo empresarial. La verdad es que vivir en una época de cambios como ésta es un lujo que no sé si disfrutaremos muchas veces en una vida. Apasionante, ¿no creéis?


Enlaces de interés adicionales:

- The Five Competitive Forces That Shape Strategy por Michael Porter

- How Modern Economics Is Built On 'The World's Dumbest Idea' por Steve Denning

- What Killed Michael Porter's Monitor Group? The One Force That Really Matters por Steve Denning

- Why Lean Start-Up Changes Everything por Steve Blank

- Revisando el concepto de estrategia por Alberto Terol en marketingstorming