Plan de negocio vs. Business Model Canvas

A los pocos días de comenzar el descanso bloguero, tuve una entrevista con la ONG Adefis. Tienen en mente un programa de formación  y buscaban voluntarios para impartir los talleres. Y ahí estaba yo. Veremos si finalmente encajo o no. Fue, no obstante una conversación muy interesante la que mantuve con una de sus responsables, que bien merecía una entrada.

A lo largo de la entrevista, tratamos varios temas. Entre ellos, la idea del Plan de Negocio (en adelante, PN) como parte de la formación para los emprendedores. Desde Adefis, tenían la visión de que el plan de negocios era fundamental. Yo defendía, que quizá para una nueva idea emprendedora era preferible comenzar a conceptualizar y dar forma a su modelo de negocio antes de lanzar el plan, por lo que herramientas, entre otras, como el canvas popularizado por Osterwalder, podrían ser una mejor alternativa. Intercambiamos opiniones, pero tampoco llegamos a una conclusión, porque no era el objetivo.

El caso es que salí de sus oficinas dándole vueltas a todo esto.

Quizá al igual que esa burbuja o moda emprendedora en la que parece que estamos inmersos (como nos gusta a las personas elevar a los altares las cosas), el Business Model Canvas (en adelante, BMC) sea otra. Lo digo desde el más profundo respeto a la que creo es una herramienta muy interesante y potente (pero no lo olvidemos, una herramienta).

Qué duda cabe que uno de los grandes logros, a mí modo de ver, del BMC es la simplicidad para visualizar de una sola vez como se relacionan las diferentes partes de un modelo de negocio. Una vez más, insistiré en el blog, en que una herramienta nunca debe ser el fin, sino un medio. En este caso particular, el valor real es el proceso de análisis que lleva a idear y configurar el modelo de negocio que el BMC permite sintetizar para su mejor entendimiento y estudiar la coherencia global del modelo propuesto. Pero nunca, el rellenar el lienzo debe ser el objetivo. Porque se corre el riesgo de completar sectores del mismo como quien recita de memoria un poema, sin cabeza si sentimiento.

¿Cómo lo veo yo? Como no podía ser de otra manera, ni blanco ni negro. Creo que tanto el PN como el BMC tienen su hueco. Y lejos de estar enfrentados, son complementarios. Es una cuestión de tempos.

A mi modo de ver, el BMC es la herramienta ideal para comenzar a esbozar una nueva idea de negocio (o la versión de Ash Maurya, el Lean Canvas, más específico y enfocado a StartUps y hacia el encaje problema/solución). Permite de una manera relativamente sencilla poner sobre la mesa (sobre el lienzo) los componentes más reseñables del modelo de negocio. Permite explicitar y mostrar las relaciones entre las diferentes partes que lo componen. No obstante, adolece, creo yo porque no fue concebido para ello, de dejar en el aire detalles importantes, o al menos relevantes para poder continuar con el proceso de creación de una empresa, como pueda ser el análisis competitivo. Hay metodologías que complementan al BMC, como el Customer Development (con el objetivo de descubrir y validad las necesidades,  expectativas y segmentos de clientes potencialmente interesantes) u otras, dentro todas ellas del método"Lean Start Up". El BMC permite esa flexibilidad que da su sencillez y que exige el ámbito de la incertidumbre en la que se mueven las empresas (o sus gérmenes) en los primeros momentos. Una combinación entre BMC y métodos "ligeros" que tienen una gran potencia.

Pero el BMC, no se puede considerar la piedra Rosetta para las nuevas empresas. Es cierto, como digo, que el BMC se enmarca como herramienta en una metodología más general, la Lean Startup: "falla rápido, falla barato" (pero sobre todo, aprende del fallo para mejorar). A través de ella, y gastando (o invirtiendo) pocos recursos, los emprendedores (palabra ya demasiado manida a punto de desvirtuarse, ¿verdad?) podrán verificar sus hipótesis confrontándolas en el mundo real e ir realizando ajustes que con el tiempo le llevarán a pulir su idea inicial (pivotar), dando lugar a una más ajustada al cliente (foco principal) y sin haberse hipotecado de por vida. Así de difícil.

Pasada esta etapa inicial de "ideación", descubrimiento, validación, calibración y ajuste, es donde creo encaja mejor un PN. El PN, al menos de la manera tradicional en que se concibe, es cierto maneja plazos de 3 o incluso 5 años, para los que se hacen proyecciones o estimaciones, sobre hipótesis aceptadas. Los críticos cargan precisamente sobre estas proyecciones, que a menudo tachan de inverosímiles y de estar sustentadas sobre hipótesis de dudosa credibilidad, actos de fe no validados.

En un entorno complejo e incierto, más evidente en la actualidad pero que es la tónica en las nuevas empresas, cualquier parecido de lo que hoy creamos que pasará en 5 años, será pura coincidencia. Lo comparto. Pero, también es cierto, que estas críticas de los detractores de los PNs quizá están condicionadas por una visión parcial y sesgada de un PN. Los PNs no se hacen a lo loco, por personas con la necesidad de autoengañarse o de engañar a sus superiores y empresas. Verdad es que los PNs no tienen en su ADN la confrontación directa de las hipótesis, ni implemenetan en su proceso tradicional experimentos, pero tampoco éstas se asumen a la ligera. Es decir, aquellos que critican los PNs están asumiendo que estos se hacen mal o que las analogías que en muchos casos se emplean, son inaceptables. Esta misma postura del "está mal hecho" podría ser utilizada igualmente para rebatir la utilidad del BMC o de la metodología lean, asumiendo que los que la practican se dedican a rellenar huecos y experimentar de manera equivocada. Y así no cabe argumentar.

Los PNs tienen una buen punto positivo frente al BMC, empleados tras esa primera fase en la que el BMC tiene su gran potencial: permite detallar aspectos que de otra manera quedarían huérfanos empleando solamente metodología emprendedoras (si me permitís la expresión). Los PNs exigen un esfuerzo de planificación, bendita ella, y de verbalización explícita y detallada de aspectos empresariales importantes como el marketing, las operaciones, los recursos humanos o las finanzas. Aspectos que el BMC toca de manera muy lateral, porque, sencillamente,no fue concebido para ello y por tanto no es su objetivo. También se achaca a los PNs, como digo, la irrealidad de planificar a 5 años. Estoy de acuerdo, pero los PNs se pueden y deben revisar, hacerlos flexibles para adaptarlos a las cambiantes circunstancias e incluso acortar sus plazos, no habría problema. Sin duda, es preferible planificar aunque no se cumpla, que es lo normal en la planificación, que esperar a ver de donde sopla el viento y decidir sobre la marcha. Planificar nunca es tiempo perdido y de eso van los PNs. Menos poético que la estrategia pero muy útil igualmente.

En definitiva y desde mi humilde punto vista, la discusión dicotómica entre las bondades del BMC y del PN es un tanto artificial y forzada por esta "moda" emprendedora (la mala costumbre de etiquetarlo todo y pervertir el lenguaje). Cada herramienta tiene sus puntos fuertes y débiles y su momento para emplearlas a lo largo de la vida de una idea o proyecto empresarial. Claro está, tampoco será lo mismo lanzar una empresa con una idea absolutamente disruptiva que una con un modelo más tradicional pero enfocado en la excelencia operativa. En nuestras manos está el utilizar las las herramientas adecuadas y oportunamente. Pero en cualquier caso, una vez más, recordemos que la riqueza estará en el proceso de análisis, estudio, modelado, en definitiva en el proceso de pensar y en hacer, no tanto en la herramienta.