Proceso de internacionalización de una empresa

En los últimos tiempos la internacionalización se ve como la única salida para las empresas. Estoy de acuerdo que en muchos casos debe ser el paradigma, ya no para crecer, sino para sobrevivir. Sin embargo, este proceso no puede ni debe realizarse porque está de moda o porque todos lo hacen. Cada sector y cada empresa ha de analizar si esa ha de ser su estrategia y cómo sus recursos y capacidades encajan en ella. De esta primera reflexión (y de ver cómo se ha internacionalizado o intentado hacerlo alguna empresa), ha nacido la entrada de hoy, que me ha traído a la mente una herramienta interesante, aunque ni mucho menos definitiva ni mágica: la matriz de Ansoff.

En primer lugar, dejar muy claro e insistir en que la matriz de Ansoff es una herramienta y como tal ha de usarse con mesura y sentido común. No hay recetas milagrosas, nunca se debe olvidar.

En línea generales, la matriz de Ansoff, también conocida como matriz producto/mercado, fue introducida en un artículo de Harvard Business Review en 1957. La esencia de la matriz, desde mi punto de vista, no es otro que facilitar un marco de análisis y reflexión para estudiar las posibilidades de una empresa en lo que a su estrategia corporativa se refiere, al combinar dos únicas variables: producto y mercado. En definitiva, permite realizar de manera ordenada el proceso de "analizar-identificar" para actuar ( y faltaría el "revisa" que queda fuera de la herramienta pero en manos de los gestores, para comenzar de nuevo).

En la matriz de Ansoff se definen cuatro posibilidades, como resultado de combinar una alternativa en cada uno de los ejes: mercado y producto. Es decir, como otras muchas herramientas, cuatro sectores, que se pueden explicar como sigue:

(I) Penetración de mercado: sería el caso particular de empresas con una baja participación en un mercado determinado y/o el mercado está en crecimiento. Es evidente que lo ideal para adoptar esta estrategia corporativa sería cumplir ambas características y que además, siempre es más interesante que el mercado en el que una empresa tiene poca penetración esté en crecimiento. Por tanto, incluso con esta moda en muchos casos imprescindible, nunca está de más, ojear el entorno en el que te mueves y ver si hay posibilidades de penetración en un mercado todavía sin explotar completamente. El riesgo es muy bajo y el coste, relativamente barato frente a otras alternativas. Faltaría por responder a pregunta, ¿cómo lo hago? No es el objeto de la matriz y además, según el sector y las circunstancias, las soluciones diferentes. Desde darse a conocer (quizá es una causa frecuente de no contratar, me consta), desarrollar promociones, descuentos, buscar sectores no tradicionales en el mismo mercado, optar por el crecimiento inorgánico, programas de fidelización, etc.

(II) Desarrollo de productos o servicios: básicamente consiste en lograr vender nuevos productos a las mismas personas. Claro está, requiere de ciertas dosis de creatividad y es donde la innovación juega un papel importante, sino fundamental. En muchos casos, será necesario invertir cierta cantidad de recursos, pero en otras, quizá baste con mirar con otros ojos. Por ejemplo, una empresa de consultoría que vende servicios de formación en grupo que oferte procesos de "coaching", o una ingeniería que proyecta depuradoras, oferte su mantenimiento o al gestión de la obra en un único paquete a sus clientes. Dos ejemplos muy básicos, pero se me ocurren muchos más, como el clásico paso de la venta de software pura al ya más que desarrollada SaaS. Por supuesto, en el mundo del FMCG los ejemplos, múltiples y que en general asociamos con la innovación, aunque ésta es mucho más.

(III) Desarrollo de mercados: es una circunstancia que se da cuando la penetración es muy alta (o el mercado se encoge y no da aparentemente para todos) o cuando posee productos o servicios que cubren necesidades en mercados hasta ese momento no explotados. Es el claro ejemplo de la internacionalización. Desde luego, que a la vista simplificada de la matriz de Ansoff, en la actual situación económica, parece que no hay otra solución. E insisto, en muchos caso, no la habrá pero en otros sí. Hay otros ejemplos, como la búsqueda de nuevos segmentos o la exploración de nuevos canales, como fue en su día internet y sigue siéndolo para algunas actividades que explotan sus ventajas y la reducción de barreras que ha supuesto la tecnología.

(IV) Diversificación: se da cuando se lanzan nuevos productos o servicios a nuevos mercados. O cuando, las empresas tienen unos resultados tan excelentes en sus mercados ya saturados, que la salida natural es la adquisición de otras empresas en otros mercados y sectores para penetrar en ambos  o incluso proceder a la integración de actividades externas a su cadena de valor.

Como se puede ver, cuatro estrategias muy diferentes, con riesgos crecientes desde el mínimo en el cuadrante (I) al máximo en el cuadrante (IV). En realidad, parece que el crecimiento natural de las empresas debería ser el avance secuencial por los cuatro cuadrantes, en forma de "Z", a medida que se van agotando las posibilidades de crecimiento en el peldaño anterior. Al menos así es desde un marco teórico y clásico (ciertamente incremental o marginal) con el que no estoy muy de acuerdo.

Pero volviendo a la internacionalización, insisto que no debe ser el resultado de una moda o una imposición, sino el resultado de un proceso de análisis más profundo en el que cada empresa debe estudiar las particularidades. No debe convertirse en una huida hacia adelante. Ni todas las empresas están en condiciones de hacerlo ni quizá para todas sea la solución. Los procesos de internacionalización requieren de capacidades y recursos que de no tenerlos (o no saber que se carece de ellos, que sería casi peor) llevan a gastar tiempo y dinero, habitualmente ambos escasos, de manera bastante absurda, contribuyendo a un empeoramiento de la situación.

Se requieren estructuras preparadas y recursos económicos pero sobre todo una actitud decidida desde la dirección que permita asumir el reto que un proceso de internacionalización supone. Todo muy relacionado con la cultura corporativa. No se puede lanzar un proceso de internacionalización empleando los mismos modelos que en los mercados en los que se está compitiendo de manera habitual, porque cada uno tiene sus peculiaridades. Por otro lado, los perfiles de las personas que han de ejecutarla, probablemente poco tengan que ver con los necesarios para un proceso de consolidación. Porque por mucho que nos empeñemos, no todos servimos para todo. Hay que saber buscar a los equipos de personas adecuados, en ello radica la clave del éxito.

Y si finalmente una empresa se ha decidido apostar por la internacionalización (o cualquier otra opción, al verdad) es fundamental la planificación. No me cansaré de decirlo. La improvisación está muy bien, pero funciona mejor si ya te has planteado como será el camino. Y qué decir si hasta piensas en planes de contingencia, aunque sea solo por si acaso. Llámame cobarde... o precavido.

Y para acabar, indicar que el empleo que esta herramienta debe ir acompañada del uso y análisis de la situación con otras clásicas , como pueden ser el DAFO, PESTEL o cadena de valor con los que profundizar en el conocimiento de la empresa. Y por supuesto, de un uso cuidadoso de todas ellas, como en estos casos suelo decir. Nunca se debe perder el norte. El objetivo no es volverse loco con las herramientas y rellenar cuadros y matrices sino comprender dónde está la empresa, qué hace bien y qué tiene que mejorar para así decidir consciente y responsablemente hacia dónde quiere o puede ir y definir el camino para ello. En definitiva, tomar decisiones razonadas y actuar.

Un par de apuntes más, estos totalmente prestados que he encontrado buscando información para la entrada y que complementan lo ya dicho. Son dos enlaces a artículos de Harvad Business Review que creo merecen ser leídos:

1. From Competitive Advantage to Corporate Strategy. Con trece "clicks" (y un rato de tranquilidad) podrás leer este artículo en el que Michael Porter, diseccionada las condiciones que, de acuerdo a su estudio, son necesarias para que una diversificación sea adecuada. Es cierto, que adolece de algunos defectos para hacerlo universal, particularmente porque el estudio se hace únicamente en base a empresas estadounidenses, pero merece mucho la lectura. De acuerdo al artículo, y resumiendo mucho, toda diversificación para que sea enriquecedora debe pasar tres test: el de atractivo del sector (estructuras atractivas), el de coste de entrada (más a atractivo, a mayor coste de entrada), el de sinergía (la diversificación debe ser un resultado de la estrategia, no el motor en sí).

2. Managing Your Innovation Portfolio. Un artículo en el que se ofrece una visión refinada y alternativa de la matriz de Ansoff que creo merece ser compartida. Una visión desde el punto de vista de la innovación, que en el fondo, es de lo que habla Ansoff. En esta nueva visión se establecen tres niveles de gradación en lugar de la gradación binaria de la matriz original. En este mismo artículo, y en relación al equilibrio y gestión del portfolio en cada uno de los peldaños de la innovación (productos de la actividad "core", cercana y transformacional  en términos del artículo) afirma que la distribución habitual de recursos dedicados sigue una proporción de 70-20-10, justamente la inversa a los retornos económicos que se fija en 10-20-70. Es evidente, como no podía ser de otra manera, que se trata de una media que varía según los sectores. En definitiva, un artículo que recomiendo leer por la visión integral que da sobre la gestión innovadora de un portfolio de productos (y servicios) y cómo ha de integrarse para lograr la "gestión innovadora total".