¿Cómo gestionar a los stakeholders?

Si algo he aprendido a lo largo de los años gestionando proyectos, es la importancia extrema que se le debe dar porque la tienen, a los "stakeholders" o interesados de alguna manera, en la actividades que realizamos. Pensar que el análisis de "stakeholders" se circunscribe a la actividad empresarial (ya sea en gestión de proyectos o a nivel estratégico en una empresa), sería limitarlo en exceso. ¿O acaso en nuestra vida personal, no tenemos siempre "stakeholders"? La pareja, los hijos, los padres y madres (y suergos y suegras), los amigos, los vecinos, etc... son interesados. Y eso, sin hablar de política, donde su relevancia es vital. Veamos a los "stakeholders" como clientes porque en cierto modo los son, y tal vez nuestra manera de verlos cambie. Así que, quizá merezca dedicarle un tiempo a esta cuestión para que los objetivos que nos planteemos sean más fáciles de lograr.

Tal es la importancia de la identificación y gestión de "stakeholders", que en más de una ocasión, un deficiente análisis de los mismos puede arruinar un proyecto. Debes entender por proyecto, algo mucho más genérico que un trabajo ingenieril y así podrás aplicar los conceptos a muchas otras situaciones. 

Quédate con tres características: acotado en el tiempo, único y requiere de un esfuerzo. Y también con la finalidad de un proyecto: alcanzar un objetivo previamente definido (de esos que se denominan SMART).

Como verás, así enfocado, todos los días empezamos y acabamos (o no) proyectos y la mayor parte poco tienen que ver con la vida profesional. Evidentemente, no consiste en comportarnos como una especie de psicópatas y nos dediquemos a analizar cada uno de nuestros proyectos. Pero quizá sí en aquellos que nos juguemos mucho.

En las próximas líneas, desarrollaré una metodología de análisis que podría ser aplicable y que a mi me resulta útil. Vaya por delante, que carece de academicismo y es fruto de mi propia experiencia y de los conocimientos adquiridos a través de libros y artículos. Así que si quieres hacer algún comentario, sugerencia o crítica serán bienvenidas en todo caso:

QUIÉN ES UN "STAKEHOLDER"

El Project Management Institute (PMI), un referente en la gestión de proyectos, establece en su guía de dirección de proyectos (PMBoK), como uno de los procesos de inicio de todo proyecto, la identificación de "stakeholders". Idéntico tratamiento da a las estrategias de gestión de los mismos. 

Pero, ¿quiénes son los interesados? Interesados, puede haber muchos. Cada caso particular debe tener su análisis individualizado. Pero más que dar una respuesta concreta, mejor es tener una definición que te permita identificarlos: "Personas y organizaciones como clientes, patrocinadores, organización ejecutante y el público, involucrados activamente con el proyecto, o cuyos intereses pueden verse afectados de manera positiva o negativa por la ejecución o conclusión del proyecto" (fuente, PMBoK, 4º edición).

Hay muchas definiciones del concepto "stakeholder", al igual que listados concretos, y mucho debate entorno al mismo. Eso da una idea de la dificultad. Pero, desde mi punto de vista, es importante quedarse con la esencia que subyace en todas las posibles definiciones: personas o grupos de ellas que pueden ser directa o indirectamente afectados por el proyecto. 

PASOS A SEGUIR 

1. Identificar

Con la definición y esencia anteriores en mente, en cada proyecto el responsable del mismo debe realizar el ejercicio de identificación. Es preferible, pasarse que quedarse corto, porque un interesado relevante no considerado, puede convertirse en un serio problema.  Y en ocasiones, los más relevantes, no lo parecen a priori. Lo importante es obtener un listado de los posibles, que luego ya se analizarán con cuidado.

2. Conocer

Paso fundamental. Hay que conocer las expectativas y las necesidades de los interesados en relación al proyecto. Solo de esa manera se podrá gestionar y llegado el caso, ofrecer alternativas o puntos de encuentro en caso de oposición, o bien apalancarse en los puntos en común para lograr un mayor apoyo.

Además, es importante señalar que este conocimiento debe llegar más allá del evidente y explícito o de la información que se obtiene de preguntas directas, o evidencias. Debe tratarse de dar un paso más, porque es muy frecuente que los interesados no manifiesten abiertamente sus expectativas o necesidades, pero que sin embargo si esperan satisfacer. Esto requiere de algo de intuición, empatía o de leer entre líneas y llegar así a alcanzar eso que en marketing denominan "insights".

3. Clasificar

Evidentemente no todos los "stakeholders" identificados tienen el mismo impacto sobre el proyecto. Son varias las características que les hacen más o menos destacables y que a la postre, condicionarán la manera de interactuar con ellos:

- Influencia (o dicho de otro modo, poder y relevancia)

- Grado de interés en el proyecto

- Dinamismo: referido a la falta de estaticidad de los dos aspectos anteriores.

- Proximidad: cercanía entre el responsable y el "stakeholder", relativo a comunicación y capacidad de contactar.

Por supuesto, cabe una característica adicional, que es la posición adoptada por cada "stakeholder" respecto al proyecto: positiva o negativa. Como es fácil imaginar muy diferente según qué caso.


La clasificación obtenida y aderezada con el signo positivo o negativo es muy relevante, ya que de ella se obtendrá la ordenación de los interesados según su impacto y definirá las acciones necesarias para gestionar las expectativas y necesidades de los mismos y su intensidad.

Y, ¿cómo clasificar? Empleando dos matrices cuyos resultados después se combinarán.

La primera matriz, en la que se emplea "Influencia" y "Grado de interés". Según la posición de cada "stakeholder" en la misma, será considerado como (nomenclatura propia): "Amor", "Receptor", "Buscador" o "Pasivo". Estas posiciones serían indicativas del grado de impacto de los interesados.

La segunda matriz, se emplea "Proximidad" y "Dinamismo". Desde mi punto de vista, da una idea de riesgo. Cuanto mayor es la proximidad, más control (si es que se puede tener en algo) se tiene y por tanto menos riesgo, mientras que a mayor dinamismo del interesado en su posición, mayor riesgo. Y el riesgo, debe minimizarse con mayor seguimiento y un determinado plan de acción, muy vinculado a la comunicación, que deberá implementarse (aunque me adelanto).

Finalmente, cruzando los resultados, se podrían clasificar a los "stakeholders" y definir, según el resultado y el signo de su posición respecto al proyecto, su categoría como interesado:

4. Plan de gestión

El plan de gestión se basa fundamentalmente en comunicación y diálogo, adaptado a cada interesado en particular según el lugar que ocupa en la clasificación final. Cuanto mayor sea su "valoración", tanto mayor ha de ser la atención y los esfuerzos. Y aplica en cualquiera de los dos signos, con la única diferencia de que en el caso positivo la tarea suele ser más sencilla. Sin entrar en detalles, las actuaciones deben ir encaminadas a:

- En caso de posicionarse el interesado positivamente: lograr el mantenimiento de esa percepción positiva y tratar de convertir al "stakeholder" en palanca, facilitador o incluso prescriptor.

- En caso de posicionarse el interesado negativamente: el objetivo es o bien transformar su posición en favorable, o bien contener al interesado o bien neutralizarlo.

Como último comentario, destacar la importancia de la actualización constante del análisis, ya que en modo alguno es una situación estática, como ya comenté. 

Si algo es variable, es la gestión de los "stakeholders" a lo largo del ciclo de vida de un proyecto, tanto más, obviamente, cuanto mayor es el plazo.

Sin duda, la gestión de los "stakeholders" es uno de los aspectos más importantes y críticos en la gestión de un proyecto. Requiere de unas habilidades interpersonales importantes, tanto más desarrolladas cuanto mayor es la complejidad del proyecto, en cuanto a interrelaciones e intereses se refiere.