Un mundo plano (I de III): Orquestando redes

Que el mundo ha cambiado, es algo que a nadie se le escapa. Y en el mundo empresarial esta afirmación es, si cabe más cierta. Los paradigmas tradicionales de gestión se han quedado obsoletos, la forma de competir requiere de nuevas capacidades y toda aquella empresa que quiera estar en el terreno de juego debe adaptarse a las nuevas normas (algunas, se las saltan, precisamente las mejores). La adaptación como forma de supervivencia que Darwin dejó muy claro en su teoría y que nos encargamos de repetir hasta la saciedad, ha alcanzado su máxima expresión.

Esta globalización es la que hace que el mundo en el que vivimos sea más plano. Precisamente de esto, de cómo competir en un mundo plano, sin fronteras, es de lo que va el libro que recientemente he terminado de leer. Se titula "Competing in a flat world" y está escrito por Victor y Wiliam Fung (Presidente y Director General de Li&Fung, respectivamente) y Jerry Wind (Profesor de Wharton en al Universidad de Pennsylvania). Libro que Luis Solís, profesor de Dirección de Operaciones en IE Business School, recomendó como lectura imprescindible.

Aunque hay escépticos en relación a la globalización, a la que denominan "globobada" sobre la base de datos que indican lo contrario (por ejemplo, ¿cuántos correos recibimos o enviamos de o hacia otros países y otros idiomas se mueven a diario en nuestras cuentas?), yo creo que tal globalización existe. Sin embago, también creo que a pesar de esta globalización no debemos perder la visión local, mezclando ambos conceptos en lo que se viene llamando "glocalización": piensa globalmente, actúa localmente. Combina lo mejor de cada perspectiva y es posible, creo yo, la mejor globalización posible.

Una de las grandes revoluciones de la última década ha sido sin duda internet y todo lo que se ha desarrollado a su alrededor. Ha cambiado la manera de relacionarse, de comunicarse, de obtener información, de organizarla. Ha permitido unir a personas y empresas de diferentes puntos del planeta que de otra manera sería impensable. Ha destruido muchas de las barreras que hacían translúcidas las relaciones y ha aumentado de manera brutal la transparencia. Creo, que ha sido clave en el proceso de globalización que vivimos.

Y he de decir que me ha encantado. Claro está, no esperemos una novela. Es un libro de fácil lectura y muy didáctico para quien tenga inquietud por las operaciones y la gestión empresarial. Cómo aclaración previa, que creo necesaria, es importante decir que Li&Fung, es un "trader" cuya actividad consiste en la gestión de la cadena de suministro para conseguir que sus clientes obtengan los productos requeridos, en plazo, calidad y coste (para más información, wikipedia).

El libro contiene innumerables lecciones de gestión empresarial e ideas que me han resultado muy interesantes. Dan para escribir varias entradas, que precisamente es lo que haré. Esta es la primera de la serie, a modo de introducción.

La idea principal que se desgrana en el libro y que da título a la entrada de hoy y primera de la serie, es la idea del "orquestador de redes". En un mundo plano, en el que las empresas tienen acceso a la fabricación dispersa que permite casi infinitas combinaciones de proveedores, la idea de pensar en una compañía como elemento fundamental para competir se antoja obsoleto. La competencia, sobre todo en el mundo de la ropa y juguetes, principales campos de actividad de Li&Fung, ya no es de una firma contra otra. La competencia se produce entre redes. Es decir, compiten como una orquesta afinada empresa principal y todos sus proveedores. La coordinación es esencial, ya que en un lugar del mundo se fabrican las piezas, en otro se ensamblan y en otro se remata el producto y embala para su envío al cliente. De este modo, frente a la visión de las fuerzas competitivas de M. Porter, en las que los proveedores son un agente que presiona o es presionado, con la visión planteada en el libro, los proveedores se convierten en aliados. El resultado de la red es una suma de aciertos, de modo que los logros son compartidos y el compromiso mayor entre las partes. Bajo esta perspectiva, se justifica que la competencia se produzca entre redes y no entre compañías individuales. La visión de Porter con la empresa en el centro se diluye en la red, aunque sigue siendo la protagonista por su labor esencial de coordinación. De todo ello, la importancia de lo que en el libro es denominado el "orquestador de redes".

Frente al concepto puro de las operaciones aparece la figura del orquestador como agente esencial por su conocimiento de la cadena de suministro, de los requerimientos del cliente y de su capacidad para lograr el producto correcto, el lugar oportuno, en el plazo indicado y al precio (coste) exigido. El orquestador de redes es mucho más que un gestor, es el eje alrededor del que gira todo. En el caso de Li&Fung, no existen fábricas en propiedad, pero son capaces de alcanzar acuerdos con los que garantizan disponibilidad de capacidad al tiempo que aportan al proveedor un volumen mínimo de actividad (se fija la regla del 30/70; nunca suponer menos del 30% del negocio del proveedor pero no sobrepasar el 70%). Con ello se consigue un difícil equilibrio entre compromiso y motivación del proveedor. El no poseer fábricas en propiedad supone una ventaja fundamental, en cuanto a flexibilidad,  reducción de activos inmovilizados y minimización de las inversiones. Ventajas todas ellas con claras repercusiones sobre la rentabilidad.

Como veremos en próximas entregas, esta visión ampliada de las operaciones y gestión de la cadena de suministro requiere de muchas capacidades diferentes a las habituales y de una gestión empresarial coherente desde muy diversos puntos de vista (cultura, RRHH, retribución, operaciones, planificación, foco en el cliente, etc). Seguiré con ello.